Cultura de securitate nucleară reprezintă ansamblul caracteristicilor, atitudinilor și comportamentelor indivizilor, organizațiilor și instituțiilor care servesc la susținerea și îmbunătățirea securității nucleare și care asigură că aspectele de securitate nucleară și protecție împotriva radiațiilor ionizante, au prioritate și primesc atenția corespunzătoare în funcție de importanța lor.
Definiția de mai sus este preluată din normele emise de Comisia Națională pentru Controlul Activităților Nucleare (CNCAN) și este în acord cu definiția utilizată de Agenția Internațională pentru Energie Atomică (AIEA), care a introdus pentru prima dată acest concept în documentele sale după accidentul de la Cernobîl.
Ca să înțelegem cultura de securitate nucleară, trebuie să înțelegem atât conceptul de cultură organizațională, cât și conceptul de securitate nucleară.
Profesorul Edgar Schein , în cartea sa Organizational Culture and Leadership, a definit cultura drept „un tipar de ipoteze de bază împărtășite de un grup, învățate de acesta pe măsură ce și-a rezolvat problemele de adaptare externă și integrare internă, care au funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valabile și, prin urmare, de a fi transmise noilor membri ca modalitatea corectă de a percepe, gândi și simți în relație cu acele probleme. “
În aceeași carte, Dr. Schein prezintă cele 3 niveluri la care se manifestă cultura și explică modul în care acestea se influențează reciproc :
- artefactele, care includ „ toate fenomenele pe care le-ai vedea, auzi și simți atunci când întâlnești un grup nou cu o cultură necunoscută ”; artefactele includ comportamentele
- credințele și valorile adoptate, care sunt „principiile și valorile articulate, anunțate public pe care grupul pretinde că încearcă să le atingă ”
- presupunerile / ipotezele de bază , care sunt convingeri și valori tacite, inconștiente, luate ca atare și care „determină comportamentul, percepția, gândirea și sentimentele”.
În cartea sa „The Corporate Culture Survival Guide”, Dr. Schein explică: “O cultură începe să se formeze oricând un grup are suficientă experiență comună.[…] Astfel, cheia pentru a înţelege dacă există sau nu o cultură este să căutam experiențe și origini comune. Cultura este suma tuturor ipotezelor de bază împărtășite pe care un grup le-a învățat de-a lungul istoriei sale”. În aceeași carte, Dr. Schein ne sfătuiește să investigăm ipotezele de bază atunci când vedem o aliniere necorespunzătoare între artefacte (ceea ce vedem cu ochii noștri, ceea ce facem noi de fapt) și credințele și valorile adoptate (ceea ce declarăm că este, ceea ce spunem că facem): „Ca principiu general, calea către un nivel cultural mai profund este prin identificarea inconsistențelor și conflictelor pe care le observați între comportamentele, politicile, regulile și practicile vizibile (artefactele) și valorile adoptate formulate în declarațiile despre viziune, politici și alte comunicări manageriale. Apoi, trebuie să identificați cauzele care conduc la comportamentul vizibil și alte artefacte. Aici sunt înglobate elementele importante ale culturii.”
Folosindu-ne cunoștințele și experiența în industria nucleară, putem încerca să facem un inventar al artefactelor specifice și al valorilor adoptate, cu exemple semnificative, pentru diverse domenii de activitate și grupuri organizaționale (de exemplu, proiectare, operare, planificarea lucrărilor, întreținere, analize de securitate nucleară, suport tehnic, pregătire, achiziții, conducere, asistență administrativă, pregătire pentru situații de urgență, evaluare independentă, reglementare, cercetare și dezvoltare etc.).
Iată doar câteva exemple de artefacte din diverse domenii: structura organizațională, procesele și procedurile documentate ale sistemului de management, declarațiile de politică, utilizarea sondajelor privind climatul de securitate nucleară (o manifestare a culturii la un moment dat), programele de îmbunătățire, indicatorii de performanță, alocarea resurselor, caracteristicile de proiectare ale instalațiilor nucleare, investițiile în îmbunătățirile de proiect, calitatea diferitelor documente produse, respectarea procedurilor, exercițiile de urgență, programele, resursele, instrumentele și echipamentele utilizate pentru pregătirea personalului, atelierele de întreținere, activitățile externalizate, îmbrăcămintea specifică, echipamentele individuale de protecție, semnele de avertizare, practicile de muncă, comportamentele personalului, evenimentele semnificative din experiența de exploatare, procedurile de raportare a neconformităților și evenimentelor, utilizarea experienței operaționale, acțiunile corective, planificarea succesiunii și dezvoltarea angajaților, practicile de angajare și promovare, selectarea de managerilor / liderilor, sistemul de recompense și sancțiuni, utilizarea evaluărilor externe independente de tip inter-pares (peer reviews), utilizarea evaluărilor comparative de tip benchmark, investițiile în programe de cercetare și dezvoltare, relația cu autoritățile de reglementare, comunicarea publică etc.
Valorile adoptate sunt cele promovate la nivelul întregii organizații, cum ar fi, de exemplu, prioritatea pentru securitatea nucleară, îmbunătățirea continuă, atitudinea interogativă, abordarea conservativă, lucrul în echipă, utilizarea experienței de exploatare pentru îmbunătățirea performanței, menținerea marjelor de securitate nucleară, etc. Valorile adoptate pot include declarații precum: Securitatea nucleară este prima noastră prioritate, Procesele noastre de luare a deciziilor sunt transparente și bazate pe fapte, Promovăm competența și profesionalismul, Încurajăm raportarea condițiilor anormale, Suntem o organizație care învață continuu, Susținem munca în echipă, Oamenii sunt cea mai importantă resursă a organizației noastre, Urmăm standardele de excelență în domeniul nuclear etc.
Ipotezele de bază împărtășite de personalul din diversele structuri organizatorice și grupuri de lucru, precum și la nivelul întregii organizații pot include, de exemplu, încrederea în eficacitatea și corectitudinea proceselor și procedurilor de lucru, evaluarea riscurilor asociate activităților nucleare, angajamentul personal pentru securitatea nucleară, disponibilitatea pentru transferul de cunoștințe, viziunea asupra relațiilor de muncă, deschiderea pentru inovație, etc..
Ori de câte ori găsim discrepanțe între artefacte și valorile adoptate, ar trebui să punem la îndoială ipotezele de bază și să încercăm să înțelegem cum acestea pot afecta securitatea nucleară.
Ipotezele de bază sunt asemenea cauzelor de profunzime din analiza evenimentelor de exploatare și pot fi tratate ca atare. Artefacte aparent fără legătură, inclusiv evenimente semnificative, își pot avea cauzele de profunzime în ipotezele de bază comune dintr-o organizație sau dintr-un grup de lucru din cadrul unei organizații. Dacă ne gândim la unele dintre cele mai semnificative accidente și evenimente de tip near-miss (catastrofe evitate la limită) din istoria industriei nucleare, deseori găsim ipotezele de bază împărtășite despre diferite scenarii care nu au fost considerate credibile înainte să se producă efectiv. Cel mai recent exemplu este cel al accidentului de la Fukushima Daiichi din 2011, care nu fusese considerat credibil, în ciuda studiilor care indicau posibilitatea unui tsunami care să inunde amplasamentului centralei.
Ar trebui să identificăm ipotezele care susțin securitatea nucleară și să le cultivăm. Și ar trebui să identifice și ipotezele care subminează cultura de securitate nucleară și să facem tot ce putem pentru a descuraja și chiar a eliminat acest fel de ipoteze cu impact negativ.
Câteva exemple de ipoteze de bază pozitive includ convingeri precum: Munca mea este importantă pentru securitatea nucleară; Performanțele sub-standard în activitatea mea pot avea un impact negativ asupra securității nucleare; Este datoria mea să raportez orice problemă și orice îngrijorare pe care o am; Verificările de tip peer-check mă ajută pentru că reduc riscul unei greșeli; Dacă am o întrebare, mai bine întreb și obțin clarificări decât să fac o presupunere greșită; Ipotezele neverificate trebuie puse la îndoială; Trebuie să ne pregătim și pentru situații neașteptate; Securitatea nucleară și producția merg mână în mână; etc.
Exemplele de ipoteze de bază negative pot include convingeri greșite, cum ar fi : Este în regulă pentru că așa am făcut întotdeauna; Ar trebui să le spunem șefilor ceea ce credem că le place să audă; Nu am avut niciodată un eveniment grav, deci un accident nu se poate întâmpla aici; Devreme ce autoritatea de reglementare ne-a dat autorizația, înseamnă că tot ce facem este în regulă; Nu are rost să raportați probleme pentru că oricum nu se rezolvă; Dacă îi învăț pe alții să facă ceea ce fac eu, aș putea să mă trezesc că nu mai are nimeni nevoie de mine; Dacă nici autoritățile de reglementare și nici evaluatorii externi nu au găsit nimic, atunci înseamnă că nu avem probleme, etc.
Atunci când se observă discrepanțe între valorile adoptate sau promovate la nivelul organizației și artefacte, trebuie analizate și înțelese cauzele care au condus la aceste discrepanțe. Aceste cauze pot include probleme de resurse, autoritate, comunicare, înțelegere, etc. sau anumite ipoteze de bază negative.
and then